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华新水泥总裁李叶青华新维新-【新闻】

发布时间:2021-05-24 11:06:27 阅读: 来源:抛光膏厂家

华新水泥总裁李叶青:华新维新

2006年3月,世界第二大水泥制造商——瑞士豪西蒙集团决定投资1.25亿美元,增持华新水泥的增发股份,使其拥有绝对控股地位。同年11月,这项交易获得了国家商务部的批准,但中国证监会的批复却迟迟没有到来。有研究员预计,如果华新的定向增发在短期内不能取得实质性进展的话,那么资金紧张将成为华新扩张的制约。

2007年4月20日,华新水泥发布公告称,将发行5亿元的短期融资券,这似乎为研究员们的预测,平添了一个注脚。与此同时,围绕华新水泥未来发展的争议也开始出现。有报告认为,随着高成本时代的到来,市场竞争的程度将进一步加大,加之人民币升值和出口退税政策的调整,华新未来的日子并不好过。

那么,华新水泥将如何化解眼前的问题和困难?2007年7月12日,中央电视台记者王乃伟在湖北黄石华新水泥的总部,和华新水泥的总裁李叶青面对面坐在了一起……

问题与风险——估值之辩

记者:应该说,无论是从华新水泥的企业运行状况,还是财务数据,我们都可以看到,一个具有百年历史的老企业,所焕发出的这种新活力。但是我现在非常想知道,作为华新的总裁,那么在你的眼里,华新是不是也面临着一些问题和风险。

李总:这个问题不错。任何一个企业,都面临着有风险,有些是显象的,有些是潜在的。作为最高的管理层来讲,就是努力地识别这些风险,然后化解这些风险,让企业运行更加的平稳,更加有效地快速发展。现阶段我觉得,华新的风险,一个是财务风险,就是负债比率比较高,已经超过了70%,这个比例对于一家水泥类的企业来讲,偏高了。第二,就是企业的快速发展过程当中,你的资源配置是否能跟得上。比如说人力资源、技术、管理,还有你的内部交互信息平台等。你运行一个工厂的时候,你的运转效率和运行效率能达到一个很好的指标,两个厂的时候,可能问题不大,但你十个厂,二十个厂的时候,可能就会降低你的运行效率。现在华新有二十几个分、子公司,如果没有一个有效资源配置的话,恐怕运行起来,就会带来一些问题。

记者:在采访之前,我看了很多华新水泥的研究报告。大家对你的估值,差异并不是太大,但是对你未来的发展存在着一些争议,比如说,对你产业布局上的一些争议。有研究人员认为,目前华新处在一种被包围的态势下:向东、向南有海螺、华润;向北,有冀东水泥,有河南同力,向西还有祁连山。所以在他们看来,华新水泥未来的发展存在着一定的风险,你认同这样的说法吗?

李总:我不认同这样的说法。因为要说这个布局上的问题,在中国大陆,它就是一种互相竞争的关系,就是一种包围和被包围的关系。在这个市场上,在中国发达地区的市场、中等发达地区的市场和欠发达地区的市场,我们的布局是非常清楚的。在发达的地区,我在苏州、在南通有工厂,在中部,湖北、河南、湖南,在欠发达的地区,像云南、像西藏,我也有工厂,所以说我们的布局是相对来讲,风险上是比较分散的。

记者:你的这种布局肯定有你的理由,但是有一个现实,恐怕是你无法回避的。我们以长江流域为例,你在下游华东地区的生产企业,从目前情况来看,基本上处于亏损的状态;而上游的西部地区,虽然说你发展得很快,但是这主要得益于它原来的基数比较低,要命的是,那里的市场容量也是比较有限的。问题就来了,你在下游在亏损,在上游地区可活动的空间,好象又不大,你怎么办?

李总:在下游地区亏损不是我一家,这是中国整个水泥行业过度竞争的一个过程。如果一个地方产生过度投资以后,一定会导致生产能力过剩,一定会有过度竞争,华东地区就是这样。我们目前主要的生产基地,是在中部地区,比如湖北。在这里我的生产能力集中了一千万吨以上。而这里有一千五百万吨到两千万吨的需求量,在这个地区,我们有足够的供应能力,一般我们可以控制这一地区40%到60%之间的市场份额。那么在西部地区,虽然是这个量不大,但是它潜在的、未来的发展潜力很大,我已经提前占领了一个好的位置点,所以对我来讲,反倒风险是最小的。

记者:华新会不会减少对华东地区的投资?

李总:理论上是这样的。我们觉得,再在华东地区做这种基本建设性投资的话,是不太适合的。但是未来可能存在着一些市场整合的机会,我们不排除在未来进入华东地区,去进行市场整合。

老企业的“新底气”

记者:我们知道,华新水泥…已有百年历史,是我国水泥厂中唯一的百年老号,华新品牌蜚声国际。那么,你们参与竞争的优势有何在?你刚才谈到了过度竞争的问题,那么过度竞争有一个直接的结果,就是很容易引发价格大战。

李总:我们不希望打价格战,但是我绝对不怕打价格战。

记者:你的底气来自哪里?

李总:我们靠三个方面的优势,第一就是,我选择的地理位置优势,我的工厂最靠近资源。第二最靠近运输条件。第三最靠近市场。水泥是一个地产地销型的产品,它有一个物流的半径:在水运这个范围内,可以到800公里;在公路这个范围内,也就是100到180公里;铁路当中的这个半径可以到300到500公里。未来的竞争靠什么,那就是靠成本,你如果说竞争的话,打价格战的话,我的运行成本最低,我的物流成本最低,我有什么理由怕呢。

记者:还有一种观点认为,华新和外资的合作,对企业的发展来说,肯定是一件好事。但是对行业来说,会使竞争的态势更加严峻。他们的看法是,华新现在位居华中地区,同时守着长江水道和京广铁路。可以北进河南,南下两广。如果真成这样的态势的话,你们的合作,势必会使得业内的竞争更加激烈。你同意这样的说法吗?

李总:我不同意这样的说法。华新的位置是不错,外资进来也是不错,但是我们应该想一下,它进来干什么?我的理解就是他们是为谋利而来,它一定要维持它的成本。

记者:那么你认为,这种竞争的最终结果会是一个什么样子?

李总:竞争的最后结果,一定是以企业创造最大的效益,环境最小的消耗为目的。我相信未来的企业,不管你是国家投资还是私人投资,它一定会关心回报率。那么在这种前提下,我认为,未来企业之间的竞争合作的机会,要比竞争残杀的机会要多得多。

记者:我还注意到这样一个观点:中国的水泥行业还会有相当长一段时间的景气期,但是与此相对应的是,规模集中的问题。于是有人推测,华新下一步可能更多的并购周边具有资源的水泥厂,做大规模,拥有定价权,增强和上游像煤炭、能源企业的谈判能力,华新下一步会这样的思路去运作吗?

李总:应该说,把一个企业做大、做强,是企业经济管理者和所有投资者所追求的事情。华新作为一个商品经济运行的企业,也不能说没有这种欲望。但是,作为我们来讲,并购的关键,要取决于和你的生产是不是互补,如果不是互补的话,我觉得这种并购的意义不是很大。但是肯定地讲,未来五年,华新将用更多的精力投入到并购这一方面来。

记者:我注意到,你已经在全国很多地区设立了生产基地,并且这些企业基本上都是你独立投资新建的,收购的很少,为什么要这样做呢?

李总:这里面有两个因素,一是从技术发展的角度,一些企业采用的生产工艺已经落后了,要退出的,并购意义不大。二是一些新建企业“宁做鸡头,不做凤尾”,他们认为,我在赚钱啊,干嘛要被你并购啊。但是我相信,在经济杠杆面前,只要我的运行效率比你高,我的消耗比你低,我的市场信誉度比你好,最终市场会让大家走到一起的。

记者:但是我还注意到,你在全国布的这些点,规模又好象不是太大,这是出于什么考虑?

李总:作为企业来说,我的资金是有限的,对于社会来说,资源也是有限的。所以我们在投资的时候,第一要考虑的就是,在这个地方有多大的市场,我按市场规模来投资多大的生产线。当然也会为未来的发展,留出一些余地,也就是说,根据这个地区未来市场的增长,来规划我们的市场占有率。其中关键的问题是,一定要把握住战略,把握住投资的效率。

记者:那么多的独立投资,会不会使你对资金的需求也很大?

李总:不错,是这样的。你们可以从我们的报表上看到,从1993年3月份华新水泥上市以后,基本上就没有再从资本市场上融来一分钱。我们原始的股本就是三亿两千八百四十万股,到现在还是这么大。不是我们不想融资,有些规定、条例、标准,让我们没有办法去完成再融资。我记得很清楚,1999年的时候,我们的资产总额是18亿,净资产是7个亿。今天我们的资产总额达到了71个亿,自有资本这块就有20多个亿,这都是靠我们良好的运行才发展到今天的。

记者:那华新最近刚刚进行的短期融资券的发行,和你说的这些有关系吗?

李总:短期融资债是我们在没有增发的情况下,需要一些资金来做一些弥补;另外一方面,我们也估计到了中国的利率会上涨,贷款的利息还会上涨,在增发资金到来之前,短期融资债可以减少公司的财务费用。

管理增效——打造“慧眼工程”

记者:我们刚才谈了很多的战略问题,我想再来谈谈战术上的问题。华新目前正在进行一个大规模的“慧眼工程”,这个是什么样的工程?

李总:慧眼,实际上说的通俗一点,就是ERP企业信息资源管理系统。我的财务,我的供应、销售,我们的生产,我的设备管理,我的人力资源,我的技术,都在这个平台上,我可以坐在总部的平台上,清楚的看到公司的物流,资金链和资产的流动。这是我认为,未来华新想要打造更加大,更加强,更加有效率的,而且让整个公司的监管不失控的一个前提和平台。

这个平台投资规模大概需1亿人民币。

记者:这么大一个投资,它对你未来业绩的提升贡献有多大?

李总:ERP历来就是争论的焦点。但是我认为,这不是给企业创造多少效益的问题,而是能不能化解企业风险的问题。如果没有一个能够让我管理和控制住所有分、子公司信息管理的平台的话,那这个风险该有多大?所以它的回报已经不能以收益来衡量了。

记者:你的低温余热发电项目现在进行得怎么样?

李总:从今年到明年,我们有大概14条低温余热发电生产线开始建设。达产后,一吨水泥可以降低大概8块钱,6到8块钱。成本降低只是一个方面,我更看重的是整个国家能源严重不足,节能这个效力。

记者:我知道,华新出口水泥的数量是很大的,在2006年差不多占到了你主营业务收入的11%以上。但是不知您测算过没有,国家出口退税政策调整之后,对华新的出口会带来多大的影响?

李总:可以说,对我们今年的影响几乎没有。我对出口的战略,从来就没有定义为我们的经营战略,我始终把出口定义为弹性战略。国外市场需求比较好,价格比较好,国家的政策也比较支持,我就多出一点;如果政策不好,价格又低,我就缩回来。在去年年底的时候,我们就做了出口形势的判断,两个基点:人民币升值和出口退税调整。现在来看,我们的推断成立。所以在今年上半年,我们只拿了一部分订单,下半年几乎没有接什么订单。所以说,出口政策的影响,非常非常小。

牵手豪西蒙——与巨人同行

记者:还有一个问题,大家很想知道,豪西蒙对华新的绝对控股,最终获批的可能性会有多大?

李总:我们现在也做了一些方案的调整,本来豪西蒙投资到中国,不是说一定得绝对控股。它现在实际上就是第一大股东,它还维持着第一大股东的地位就可以了,在这种条件下,我认为很大的可能性被批准。

记者:那么豪西蒙的进入,到底给华新带来了什么

李总:从上到下经营理念的变化,是第一重要的,第二是可持续发展,关注环境,关注这个周边的社会环境,关注企业的这个运营环境。第三他给我们带来技术上一些理念。对我们的影响可能是无形的,但是实际对企业的提升,会变成有形的。

记者:华新失去了什么?

李总:对华新来讲,我觉得,可能是失去了一些自由度。豪西蒙进入华新以后,对我们的运行自由度的限制是要大一些,是我们在管每一件事,每一个决策,每一个事情都是来我们作出,但是他要问为什么,你要跟他讲明白,要把你的逻辑讲明白,如果你讲的这个事情不符合逻辑,他可能说,不能这么做。你想拍脑袋是不可能的,拍胸脯是没人相信你的,拍屁股是绝对做不到的,这就是自由度的限制,无形当中,减少了风险。

记者:据我了解,1999年豪西蒙进入华新的时候,有人曾经骂过你,说你是败家子,骂你是引狼入室。那么当时你考没考虑,远大的抱负也可能会产生败家子的客观结果,有过这种顾虑吗?

李总:当时最高决策者不是我,我只是最高决策集团的成员之一,但是我是力主做这件事情的。败家不败家,是有不同的说法,但是我觉得,怎么来看这个问题,这是我的家,这是我的国家,这是我的工厂,这是我的土地,这工厂搬不走,水泥企业的固定资产占到整个资产的90%以上。谁有风险?如果时局发生变化,政治发生变化,风险最大的是谁?投资者。你要有这种胸怀的话,你想开这个问题的话,任何问题都可以迎刃而解。

记者:那么在和豪西蒙整个合作当中,你认为最难做是什么事情?

李总:我认为最难做就是沟通,不是语言的问题,文化背景不一样,所处的市场经济发展阶段不一样。他们已经经过了几百年市场经济的发展,他们形成的市场概念,跟我们初步形成的概念,和我们从计划经济向市场经济转化的这种概念,法律体系认定的概念,约定承诺的概念,都不一样的。对于我们,我给你来讲,一句话,一分钟就讲清楚的问题,我可能要给他讲很多遍。

记者:中间有没有比较激烈分歧的事情?

李总:肯定有了。遇到这个时候,大家就说,那好我们去吃饭吧,吃饭以后,宽松一下,轻松一下,从另外一个角度想一想,再来沟通。最终几乎都是他们让步。你要说服他们。跟他们讲,这件事为什么要这么做,做了以后有什么好处,对公司,他们可能说这些风险,你一一把这些风险给他们讲清楚,除非他们讲的时候,我也认为这件事不能做了。

记者:再问一个直率的问题。我承认,华新在未来的行业竞争当中,存在最终胜出的可能,但最终这个胜利,是华新的胜利,还是豪西蒙的胜利?

李总:华新一直是华新,豪西蒙只是华新的股东,我不想说,未来的胜利是华新的胜利,我想说,未来的胜利是中国工业的胜利。

记者:那么,最后您能不能用几个简单数字,来为我们描述一下华新水泥未来的发展。

李总:华新水泥要成为全中国最受人们尊敬的建材企业。它一定要有最好的运行质量,最低的能源消耗和环保的排放指标;良好的社会和周边的关系,以及员工的满意度。当然它也要有一个非常好的财务运行指标,我们的折旧息税前的利润率能够达到25%到30%之间。我们生产的规模和市场,能达到8%到10%的全中国的市场份额。 (中国水泥网 转载请注明出处)

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