将公司分割成创业公司

创业精神一般包含两个方面，一个是踢出那一脚的勇气，二是勿以善小而不为的草根精神。只要抓住客户需求上的一两个要点，从小处着手，就能够起步了。

不过处于今天这样一个冬天突然降临的季节，创业时的勇气仍然需要，但是已经不能像创业初期那样从小处着眼，而应该是从高处着眼，纵观产业格局，做出有洞察力的判断，然后满怀信心地去搏击。比如，对于那些不会马上失血死亡的企业，这个冬天应该是对两至三年后的春天进行布局，因为危机终归会过去，而谁能把握未来增长高峰的成长机会，取决于谁能够在当下的这个冬天进行有前瞻性地布局。唯有如此，才能转“危”为“机”。

今天，企业家需要创业初期的勇气，更需要具有前瞻性的商业洞察力。当然与创业初期一样的精打细算也很重要，但是仅仅靠算细账算小账，无法真正从这场危机中脱身，更不用说转“危”为“机”了。

CEO的创业心态也会带来企业的转变，但仅有创业心态并不是万事具备，至上而下的体制配合很重要，成熟型公司也有机会来改变自己。跨国公司往往是公司决策快，而各个业务单元效率缓慢，这样一来或许应该把人力资本分解到产出最大化的小单元，然后将这些小单元组成一个公司实体。

比如后韦尔奇时代的通用电气总裁伊梅尔特，曾采取过大而化小的策略，将通用电气分割成一个个独立经营的小创业实体。ABB在全球的管理方式就是把业务单元做小，这样每个业务单元都有初创公司的规模和目标，配合上适合的激励机制，就能够比较好地维持创业者的心态。

在郭士纳执掌IBM时，也发现了这个问题，所以郭士纳就找当时的一位重量级VP，负责一项新的职责——EBO(Emerging Business Opportunity，新兴业务机会)。公司针对EBO有专门的流程，即在原有的组织结构下投资创建新的公司，确保这些小的、短期之内可能见不到效益的机会，不会被IBM传统的为大项目服务的流程所抹杀。它结果开发出许多最佳创意，在不依靠公司主导力量的情况下，也实现了利润的最大化。

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